一、當前傳統外貿企業存在的不足

盡管外貿進出口在我國的國民經濟中占據重要地位，但傳統外貿企業也存在著一些不足。

1.傳統貿易企業簡單的“一手買一手賣”特性，導致企業盈利能力不足，發展空間壓縮。傳統外貿企業局限于在制成品或原材料的“買賣”環節，沒有完善和穩固的貨源供應體系，游離于產業鏈之外，附著在供應鏈之中。在供應鏈上占據的鏈條較短，在價值鏈上創造的價值較小，導致企業盈利空間不斷壓縮、盈利能力不強，企業發展空間不大，后勁不足。

一般情況下，傳統外貿公司業務客戶、貨源等資源由業務人員獨立控制，公司圍繞業務人員配備質檢、后勤等人員組成一個業務部門，形成圍繞主要業務員的一個獨立團隊。尤其是出口業務團隊，對企業平臺的依賴度較小。這種情況下，業務在部門內部封閉循環，除常規的經營層、財務監管外，基本沒有其他流程參與管控，導致公司層面對業務管控較難，管理上處于相對弱勢的尷尬境界。另外，由于體制機制等與全行業市場競爭的特征不相適配的因素，還容易導致優秀團隊特別是優秀出口業務團隊整體流失。

2.傳統貿易企業多業、混業經營，專業化經營程度不高，核心競爭力不強。在1992年外貿體制改革以前，外貿企業相對專業化經營，從公司名稱上就可以看出其主打的優勢產品。外貿體制改革以后，多數專業外貿公司出現多業、混業經營，甚至出現一個公司多個部門經營同一類產品的現象，內耗嚴重。企業經營的產品門類繁多，直接導致專業化經營程度不夠，核心競爭力和在產品供應鏈上的核心價值不強。而由于經營管理層往往不會熟悉、了解眾多類別產品，導致公司對業務決策把關和把控上的困難，也容易產生風險事件。

3.傳統外貿企業優質自營業務比重較小，代理進出口業務尤其是代理進口業務比重過大。目前，一些傳統的國有外貿公司看似規模不小，但優質、自營業務不多，沒有市場競爭力，主營業務利潤不高，公司淪為提供資金或銀行授信額度使用的平臺，導致風險事件頻發，也容易導致融資性貿易業務發生。代理進口業務行情好的時候，利潤讓委托方賺走了，外貿公司只能賺到微薄的代理費；行情不好的時候，委托方甩貨，外貿公司被迫成為貨主，往往還沒有貨物處理能力。更有甚者，一些委托方是用看似真實的貿易行為做外衣，以達到其實質性融資的目的，套取資金后去做其他風險更高、收益更大的事情，一旦出現風險，外貿企業墊付的資金往往很難收回，造成國有資產損失。當然，也不是說代理業務就絕對不能做，而是要看怎么做的問題，必須風險可控，有利于企業發展。比如給一些經過驗證的實力較強的實體企業做的代理進口或出口業務就比較優質，風險可控。同時還可以通過代理進出口業務來熟悉產品和市場并培養人才，進而可以轉型為自營進出口業務，為企業增添業務儲備。

4.人才隊伍建設不力。由于普遍存在的業務員經濟現象，傳統外貿企業的老業務員往往出于自身利益考慮不愿意培養新人，導致新人難以得到成長，企業后備發展力量儲備不足。有的公司將大學生、研究生招聘進公司后，可能幾年都沾不到業務，只干一些邊緣性工作，發展方向不明、定位不好，容易導致人才隊伍不穩。

5.科技創新力度不足，跟不上科技發展步伐，產品科技含量不高。由于“簡單買賣”定位和屬性，傳統外貿企業以銷售市場上的現成產品，或貼牌加工居多，基本還是以低科技含量、低附加值的勞動密集型產品為主，科技創新和研發動力不高。固有的“拿來主義”思維導致企業科研投入不足，往往導致低端惡性競爭。

二、匯鴻亞森公司的創新做法和取得的成效

（一）公司基本情況

江蘇匯鴻亞森國際貿易有限公司位于江蘇省南京市，為江蘇省屬大型外貿企業集團江蘇匯鴻國際集團的下屬子公司。公司現有員工87人，專業經營木材類建材產品的進出口業務，與歐美、中東、亞洲、北非等70多個國家和地區的客戶保持穩定的合作關系，年進出口規模月3億美元，營業收入15-20億人民幣，常年處于中國人造板材行業領軍企業地位。

（二）匯鴻亞森的四個發展階段

匯鴻亞森自成立以來經歷了四個發展階段，通過經營模式、管理體系和產品迭代的持續創新，走出了一條傳統外貿企業向現代供應鏈運營企業的升級轉型和創新發展之路。

1. 2007-2009年，建章立制，規范流程，苦練內功，明確方向。一是明確了堅持專業化、品牌化和特色化經營發展思路。二是通過制定進出口業務流程、合同審批簽訂流程、風險管理辦法等各項管理規章制度，確立了業務分段式管理構架模式。三是建立了ARSERWOOD、ARSER-系列品牌體系，在國內外十多個國家注冊自主品牌。四是經過2007年人民幣急劇升值和2008年金融危機的錘煉，持續打好基礎、練好內功，為公司今后謀取更大發展奠定了堅實基礎。

2. 2010-2012年，厚積薄發，順勢而為。得益于公司的專業化經營，初步確立了行業地位，樹立了市場信譽，這個階段由單純的出口業務滾動發展出進口業務，由初期少量的代理進口業務演變為自營進口業務。公司2010年進出口總額突破1億美元，2011年突破2億美元，2012年突破3億美元，取得了三年三大步的跨越式發展。

3. 2013-2018年，強化管理，調整結構，向管理要效益。到了3億美元水平，公司原有的管理能力水平需要提高，規章制度也需要進一步完善，公司主動提出穩一穩，再梳理，把2013年定位為“管理提升年”。公司在這一期間又做了一些新的業務模式探索，出口、進口、進料加工、轉口貿易等全面開花，期間規模穩定在3億美元水平，但盈利不斷提高。在新產品拓展方面，積極向綠色板材下游的工業及物流業用終端產品領域延伸發展，衍生出標準化、智能化木托盤業務，與招商路凱、京東物流、UPM等實現戰略合作，迅速成為行業頭部企業。公司同時探索向下游的民用終端產品領域如櫥柜、門窗等產品領域延伸拓展，充分享受了專業化、品牌化經營紅利。

4. 2019年至今，積極探索，升級轉型。借省“小雙百改革”、集團創建“國家供應鏈創新與應用示范企業”契機，積極推進企業升級轉型，創新發展，公司經營質效不斷提高。公司最初注冊資本1000萬人民幣，截至2021年末連同分紅和賬面凈資產約2億元人民幣，15年翻了20倍。   

總體而言，亞森公司在其發展歷史上雖然一直都在創新，但2019年之前基本都是業務模式上的探索，沒有改變外貿公司“簡單的買賣關系”的實質定位。2019年，公司以成為“小雙百改革”試點企業為契機，積極探索經營模式的創新和完善，制定了“綠色板材產業鏈上下游延伸發展和供應鏈集成閉環運營路線圖”并在全公司大力宣貫和推進落實。

匯鴻亞森綠色板材產業鏈上下游延伸與供應鏈集成閉環運營路線圖

此外，在之前業務模式創新的基礎上，2022年初，亞森公司還借助緬甸進口供應商的良好合作關系，探索實現了從緬甸購買原材料供應柬埔寨成品工廠，再從其全資工廠購買制成品向美國出口的新模式，與近期中央和省級層面鼓勵的新型離岸轉口貿易業務模式契合，進一步豐富了“全球買，全球賣”體系內涵，構建了全球供應鏈集成運營新格局。

由此，公司在供應鏈上占據的鏈條被不斷拉長，存在的價值逐步變大，行業話語權顯著增強，盈利空間大大增加，業務控制能力得到了顯著提高，從而有效打破了行業發展瓶頸，突破了經營管理上的痛點和難點。

匯鴻亞森在供應鏈中的鏈主地位和核心價值

（三）匯鴻亞森公司轉型升級、創新發展取得的成效

從公司2021年財報數據可以看出，在2020年的主要經濟指標與2019年同比基本保持穩定的前提下，亞森公司2021年進出口總額則實現了35%的高速增長，其中自營膠合板出口同比增長45%，繼續穩居中國人造板材出口金額和數量“雙第一”的位置；自營原木、板材、木方進口業務同比增長約11%，自營業務占比95%以上,且幾乎全部是木材類建材產品的進出口業務。此外，為順應“雙循環”新發展格局，公司當年從印尼等地的轉口貿易業務實現了同比增長81%；西安倉儲式銷售中心木托盤、模板、木方等產品的內購內銷銷售收入也增長了約7%。公司全年營業收入與去年同期相比增長23%，利潤總額與去年同期相比增長約20%（若剔除投資參股新建實體企業按股比分擔虧損因素，則主業經營實現利潤總額同比增長約85%），公司經營質態進一步改善，高質量發展初步顯現。

三、特色與亮點

     1.堅持和堅守專業化、品牌化經營管理思路。注重公司平臺和品牌建設；建立客戶分類考核辦法，搭建分段式管理構架模式；業務流與現金流分離，從組織結構上筑牢風險控制防線。其中，分段式管理構架模式改變了傳統貿易企業由業務員一攬子管到底的弊端，有利于公司對業務的把控。銷售人員專門從事銷售工作，采購人員專門從事采購工作，讓專業的人做專業的事，極大提高了人均效率，公司人均規模和效益居省屬外貿企業前列。公司還在風控內審部設立了對外付款專員，直接向公司總經理室負責，實現了業務流和資金流分離，有效強化了風險管控。

品牌化經營使亞森公司在行業內的知名度、影響力與日俱增。公司牽頭并參股投資的亞森同匯、亞森械友兩個實體企業，以35%的股權撬動65%的民營資本投資產業鏈上的關鍵環節，充分體現了品牌經營在放大國有資本功能中的重大意義。

2.主動與產業鏈深度對接。建立了完善牢固的貨源供應體系，貨源工廠分層次合作。公司把合作工廠分為“緊密合作型”、“長期合作型”和“一般合作型”三大類，并主動改變與工廠合作的性質，公司視同為工廠的銷售公司，工廠不是公司的競爭對手，而是利益共同體。

3.進出口業務深度聯動。這種聯動有效推動了公司向綠色板材產業鏈上下游的延伸和供應鏈集成運營，增強了公司防控市場風險的能力和韌性，提升了公司對國外供應商的吸附力。

4.向綠色板材上游--密度板基材方向延伸發展，向自動化、智能化、精益化和綠色化邁進。公司牽頭并參股投資的沭陽亞森同匯年產40萬立方中（高）密度板生產實體項目于2021年10月順利實現投產。該項目選用國際最先進的智能制造設備和最領先的生產技術，填補了中國密度板素板不能直接出口國際市場的空白，2021年支撐公司直接出口近2000萬美元。亞森同匯2021年成為經過中央省市三級專家評定的宿遷市首批6家“綠色標桿企業”，2022年被省工信廳評為沭陽縣唯一一家“智能制造示范工廠”，被省環保廳評為“省綠色發展領軍企業”。

5.加大新技術應用、新產品研發力度，推進貿工技一體化發展。公司依托亞森械友實體工廠，充分發揮工廠工程技術人員、公司青年骨干和高校科研人員科技研發能力，加大科技創新力度，連續研發出高技術含量、高附加值的出口新產品—指接板、屋檐板、結構梁柱等，實現了量產出口到日本、加拿大、美國、澳大利亞等國際高端市場，2021年新增出口約1500萬美元。同時，公司在南京林業大學材料院設立了面向研究生的“科技創新和社會實踐基金”，為貿工技一體化深入推進奠定了堅實的人才基礎。公司還擬以參股實體企業為基礎，與國內知名科研院所合作，建立匯鴻亞森木制品研究院，進一步加大科技研發、新技術應用力度，不斷推出適銷市場的新產品。

6.積極參與國家行業標準制定，奠定行業主導地位。近年來，匯鴻亞森作為我國唯一一家貿易企業多次受邀參編國家行業標準，提前建立了符合市場的供應鏈服務和運營模式，奠定行業主導地位和極高的權威性。2018-2020年積極參編由國家林業局、林產工業協會牽頭組織的《中國林產企業社會責任報告書》，全程參與國家林業局《無醛人造板及其制品行業標準》、《中國木材合法性認定標準》編制工作，2021年又受邀參加《單板側積復合板》的起草編制工作。公司以豐富的行業實踐經驗強化了標準的可實施和可操作性，以實際行動推動我國森林資源高效和可持續經營發展。2020年公司被中國林產工業協會與英國（歐）木材貿易聯盟（TTF)選定為中國唯一一家膠合板綠色供應鏈項目試點企業，積極推進國際木材合法和可持續利用發展。

7.以改革謀發展，向改革要效益。作為省國資委選定的8家“小雙百”改革試點及深化改革企業之一，匯鴻亞森公司在匯鴻集團領導和大力支持下，制定了2019-2020綜合改革實施方案，列明了7個方面的改革任務，特別是職業經理人制度落實實施和骨干員工持股方案，極大地調動了廣大干部員工干事創業的積極性和內升動力；制定了2021-2022深化改革實施方案，列明了40項具體改革任務，截至目前已完成39項，進一步完善了中國特色現代企業制度，厘清了公司支委會、董事會、經營層職責、權限邊界，做到“行事有規”，實現了“能進能出、能上能下和能高能低”。

匯鴻亞森將一如既往堅持和堅守專業化、品牌化經營思路不動搖，努力推進綠色板材產業鏈上下游延伸和供應鏈集成運營發展，為匯鴻集團建設全國供應鏈運營領先企業，為“強富美高”新江蘇現代化建設作出應有的貢獻。

原載《匯鴻》第21期“學苑”欄目

作者：匯鴻亞森公司黨委書記、董事長  徐學文